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企业经营分析

发布时间:2019-08-01 10:55

  企业经营分析主要包括哪几方面?
重庆企业经营分析服务报表
  按照分析的对象不同分析:
 
  1、资产负债表分析
 
  主要从资产项目、负债结构、所有者权益结构方面进行分析。资产主要分析项目有:现金比重、应收帐款比重、存货比重、无形资产比重等。负债结构分析有:短期偿债能力分析、长期偿债能力分析等。所有者权益结构是分析:各项权益占所有者权益总额的比重,说明投资者投入资本的保值增值情况及所有者的权益构成。
 
  2、利润表分析
 
  主要从盈利能力、经营业绩等方面分析。主要分析指标:净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、销售增长率等。
 
  3、现金流量表分析
 
  主要从现金支付能力、资本支出与投资比率、现金流量收益比率等方面进行分析。分析指标主要有:现金比率、流动负债现金比率、债务现金比率、股利现金比率、资本购置率、销售现金率等。
 
  重庆企业经营分析的四个步骤
 
  对于日常在企业工作的财务人员来说,做对外财务报表分析的机会并不多,我们在网上经常看到的对上市公司财务报表的分析,是基于投资人的角度来对这家公司披露的财务及经营信息所做的分析。
 
  实际工作当中,大家应用到更多的其实是内部经营管理分析。所以今天我主要谈一谈内部经营分析该怎么做,这个对大家工作的实际帮助效应更大。
 
  做内部经营分析,以当前的实际状况来看,我按效果分成了四个层次,大家可以对照看看自己目前的分析是处在一个什么层次?
 
  第一个层次
 
  也是最低的层次,只做简单地对数据进行数学计算,数据分析不深入、不细分,更不查找原因。比如只通过计算,说明本期的销售收入,成本、费用等等的变化,增加或减少了多少,最多再来个百分比幅度,然后,就没有然后了。
 
  这种我之所以把它归结为最低的层次,是因为这种所谓的分析不能说明任何的问题,只是账面数据的加减而已。据我所知,很多公司的内部经营分析还是局限在这个层次。
 
  第二个层次
 
  能够做数据细分,分析的也相对比较深入。比如可以通过同比、环比、预算比等,分析出各项目增减变化的趋势,同时对成本、收入等的变化能够继续深入分析,比如成本具体到单个产品,收入具体到区域或客户等等。
 
  这种分析明显比第一种要细化深入地多,也能够发现到一些问题,而且这些问题可以要求相关功能部门继续做出分析或解释。这种分析方式,目前在比较大一些和正规一些公司已经能够做到了,相对来说也算是做的比较好一点的了。
 
  第三个层次
 
  是在第二种的基础上进一步深化,增加出与主要竞争对手之间的对比分析。这种分析的好处就是除了内部纵向对比,还可以与行业横向对比。这种分析对高层来说,帮助作用就会更大。
 
  第四个层次
 
  也是价值最高的经营分析。前面三种,我们综合看下来,会发现有一个特点,就是所有的分析都是基于对已经发生的事实的数据分析,不管是内部还是外部,数据都是已经发生了的,只是如何想办法解决数据来源的问题。
 
  只要解决了数据来源的问题,相对来说,分析起来就会比较简单。但是这种分析,我们通常是叫历史数据分析,书本上也把它叫作“死后验尸”。但财务管理更强调前瞻性,也就是预测分析。对未知的状况进行分析、判断、预测是最难的,但也才是最有价值的。
 
  我们在财务管理教材上经常会学到,财务要为决策层提供数据决策支持,这种支持是什么?很多很多的财务人都把这种决策支持理解为历史数据的汇总,这种认识是有很大的局限性的,甚至可以说是一种误区。
 
  所以这也就造成了,很多公司财务只是负责提供数据,与决策根本不沾边,这是大家都能看到的不可否认的现实。如果想要改变这种现状,就必须要达到第四个经营分析层次,经营预测分析!
 
  我们知道,在实际经营决策中,很多东西是矛盾的,是需要管理层进行决策的。
  比如,对于规模制造企业来说,生产效率最大化可以降低成本,但是生产效率的最大化必然导致生产量的增加,生产量的增加就会导致供应量的增加,供应量的增加可能会使销售价格被拉低,降低了销售收入,那在生产效率和销售价格之间如何取平衡?
 
  再比如,同样是规模企业,按客户订单式生产,可以使单位产品的售价提升,获得比较好的利润,但是却会损害生产效率,使整体生产成本增加,那又如何在订单生产还是在成本优先之间如何平衡?
 
  再比如,我们知道快速消费品行业往往需要投入市场费用,比如广告费、促销费等等,这种促销对销售收入的增长可能会有帮助作用,但如何在市场费用的投放和收入增长之间取平衡?
 
  再有就是,我们通常认为销量大的客户就是好客户,这是一个传统的认识。但这种衡量只是用了一个销量的指标,这种简单的衡量是不是真的对?
 
  如果我们考虑了公司投入的资金、价格的优惠、返利的幅度等,再结合考虑销量指标,这家客户是不是还是贡献度最大的好客户?
 
  或者说,在不同市场状况下,我们在保量和保利润两种决策上,是不是可以有不一样的政策选择?
 
  财务如果能够在这样一些经营决策上,为公司为高层提供决策支持,很明显,这种经营分析的价值才是最大的。
 
  那如何才能做好这第四个层次的分析呢?
 
  六个步骤:
 
  找出影响决策目标的关键因素;
 
  对这些关键因素进行量化,而且要有相对准确的数据来源作支撑;
 
  构建形成决策目标的数据模型;
 
  与高层或专业职能部门分析、预测,确定数据模型中的相关权重或敏感系数;
 
  根据数据模型,加入企业自身的运营数据,测算出不同情景下的决策目标结果,供高层做决策选择;
 
  财务部门定期跟进,以实际运营结果与预测结果对比,不断修正数据模型的相关系数,使预测结果与实际结果差距最小化,通俗地称为可控。
 
  这种做法与经营预算有相类似之处,但比经营预算更加细化、更加严谨。对于高层来说,他希望知道的是他的决策可能带来的可量化结果是什么,财务帮助他做到了这一点,就是最好的决策支持!
 
  怎样做好企业经营分析
 
  首先,要有明确的企业经营发展战略和目标。如果没有清晰的企业级的经营理念、思路和方略,经营本身就是一团糟,象无头苍蝇一样,东一榔头西一棒,经营分析还有什么意义呢?反而是对企业资源的一种浪费。
 
  其次,要有高素质的分析人员。人是任何一项活动最重要最活跃的因素,经营分析也不例外。经营分析不同于做报表,罗列数据,而是从数据到知识的转化活动,是一项具有创造性和挑战性的工作。要做好经营分析工作,一方面,要求分析人员要具有相当的业务能力,能深刻理解公司的发展战略、具有全局的眼光,深刻理解公司各种经营及财务指标的真实内涵及其相互间的关系;另一方面,要求分析人员要有相当敏捷、严密的思维能力和敏锐的洞察力、把握事物本质和关系的能力。这对人员要求是相当高的,也是企业包括我们公司比较欠缺的。
  其三,要有较好的辅助支撑。这主要是对经营分析系统的要求,一方面要求系统最大程度地在内容上贴近业务需求,另一方面要求系统在展现形式上便于分析人员使用。但值得指出的是,没有任何一个系统,是能够离开其内容而独立存在的,业务层面的思路决定了系统建设的思路,如果在分析的内容方面思路不清楚明确,就会造成系统建设的无所适从与混乱。
 
  最后,要对分析结果有恰当的评估和使用。一方面是评估,我们往往可以看到某些部门的一些分析报告,停留在表象就事论事尚且不论,而且逻辑相当不严密,显然这样的分析结果没有经过科学的评估,使用这样的分析结果,可能不但不能对公司的发展有益,反而有害。另一方面,一个分析结果再科学再有用,如果不能恰当地使用,也不能解决任何实际问题,甚至也可能产生危害。
 
  财务报表分析是由不同的使用者进行的,他们各自有不同的分析重点,也有共同的要求。从企业总体来看,财务报表分析的基本内容,主要包括以下三个方面:
 
  1、分析企业的偿债能力,分析企业权益的结构,估量对债务资金的利用程度。
 
  2、评价企业资产的营运能力,分析企业资产的分布情况和周转使用情况。
 
  3、评价企业的盈利能力,分析企业利润目标的完成情况和不同年度盈利水平的变动情况。
 
  以上三个方面的分析内容互相联系,互相补充,可以综合的描述出企业生产经营的财务状况、经营成果和现金流量情况,以满足不同使用者对会计信息的基本需要。
 
  其中偿债能力是企业财务目标实现的稳健保证,而营运能力是企业财务目标实现的物质基础,盈利能力则是前两者共同作用的结果,同时也对前两者的增强其推动作用。
 
  我国企业目前的生存环境变得非常复杂,特别是在企业数量非常多的前提下,要想在有限的市场中获得优势,就必须要重视企业的内部管理,特别是对于财务报表的分析。
 
  财务报表能够给企业管理者提供关于企业长期以来各类经营活动所产生的会计信息,给企业的战略发展决策提供必要的基础资料支持。但目前很多企业还不明白企业财务报表分析的重要性,在决策过程中不能充分的利用报表中的信息,提高的决策风险。

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